Centrul Roman pentru Politici Europene (CRPE) a publicat zilele acestea un document de sinteza foarte folositor pentru a re-porni discutia asupra problemelor sistemice din sectorul guvernamental in Romania. Publicatia se bazeaza si pe o analiza functionala comprehensiva facuta de experti ai Bancii Mondiale asupra sectorului guvernamental in 2010. Ambele recomanda in esenta solutii despre cum resuscitam administratia publica si imbunatatim eficienta ei in Romania. CRPE a deschis ieri catre public dezbaterea pe temele acestea in cadrul unei discutii cu specialisti din cadrul guvernului si Bancii Mondiale pe site-ul de stiri Hotnews. Sper ca aceasta sa conntinue si in cadrul guvernului. Pana una alta, am contribuit si eu cu o idee, si cred ca raspunsurile participantilor dau de gandit.   

Problemele din sectorul public definite in raport sunt toate interconectate si contureaza un sistem ale carui reguli par foarte greu de schimbat. Practic, fiecare pas al procesului livrare de politici publice este compromis.

Pe de-o parte, regulile de functionare ale sistemului per ansamblu sunt inchistate intr-un stil de guvernare inchis, ierarhic, centralizat, si foarte politizat dezvoltat dupa 1989. Printre problemele cele mai critice se regasesc urmatoarele puncte:   

1. Lipsa de fundamentare a politicilor. Politicile publice din Romania nu sunt bazate pe fapte, pe dovezi si analize solide care sa fundamenteze deciziile de masuri guvernamentale luate. In ciuda existentei unor proceduri agreate la modul formal in acest sens, acele recomandari nu sunt respectate.

2. Capacitatea redusa de a formula o viziune si a unor obiective strategice. Dat fiind ca guvernul nu analizeaza cu adevarat situatia curenta (plus istoricul ei) in domeniul pe care vrea sa il modifice, nu stie de unde porneste, si nici nu propune clar unde vrea sa ajunga pe termen scurt si lung. Ba mai mult, nu tine cont de posibile consecinte ale actiunilor sale, din moment ce nu are o imagine de sistem a problemelor, si nu evalueaza posibilul lor impact inaintea implementarii deciziilor. Guvernul isi asuma deci riscuri foarte mari de nereusita din start.  

3. Dialogul deschis si constructiv este o modalitate de lucru care inca nu s-a institutionalizat intre majoritatea actorilor care ar trebui implicati pe parcursul formularii politicilor. Exista multe exemple de masuri luate in discordanta cu obiective de politici din alte domenii. Nu exista un mecanism efectiv de coordonare intre ministere.  

4.Comunicarea si construirea sustinerii din partea partilor afectate de masura luata este aproape inexistenta. In Romania, deciziile se iau in mod ad-hoc, netransparent, prin Ordonante de Urgenta in mare parte, nebazate pe dovezi factuale, si fara a fi supuse unui minim proces de consultare.

Raportul CRPE pune foarte mare accent si pe urmatorii doi pasi ai procesului formularii si livrarii politicilor publice, ca puncte esentiale in cresterea eficientei guvernarii:

5. Momentan, obiectivele formulate in diversele domenii de interventie a statului nu sunt transpuse in procesul de bugetare. Ceea ce se formuleaza in buget nu tine cont de scopurile pentru care guvernul a promis anterior ca va lucra. Este foarte mare nevoie de conectarea sistemului de stabilire de obiective, cu cel de bugetare, si cel de monitorizare a progresului spre acele obiective.  Cu alte cuvinte, planificarea strategica trebuie intarita.

6. Managementul livrarii politicilor si serviciilor publice, precum si monitorizarea implementarii lor trebuie neaparat sa puna mai mult accent pe performanta si pe urmarirea realizarii obiectivelor propuse. 

Pe de-alta parte, pe langa neconcordantele din procesul actual de formulare a politicilor publice din guvern descrise mai sus, sistemul public este compromis si la nivelul “stocului” de resurse umane si caracteristicile lui: lipsa unui corp majoritar de functionari publici profesionisti, si comportamentul celor din pozitii de decizie (de multe ori selectati pe baza politica), uneori manati mai degraba de interesele personale in detrimentul interesului public in activitatile lor. Sunt bineinteles si alte fatete ale problematicii resurselor umane in administratia publica din Romania, cum ar fi remuneratia mica si instabilitatea carierei, care poate contribuie la perpetuarea unui comportament interesat de obtinerea de beneficii personale, coruptia, nepotismul, etc. Totul se reflecta in natura discretionara a deciziilor de alocare de resurse financiare sau umane in sectorul public, si e unul din factorii ce conduce la mentinerea nivelului scazut sau deteriorarea eficientei guvernarii in Romania.  

Exista o serie de studii care concluzioneaza ca implementarea unui sistem de management strategic in institutii publice, trecerea la monitorizarea rezultatelor si impactului programelor de politici si un management al bugetului public orientat spre performanta pot conduce si la reducerea coruptiei si cresterea gradului de responsabilitate (“accountability”) in sistemul public (exemple din publicatii Banca Mondiala aici sau FMI – aici). Cel mai recent, insa, conform studiului FMI, se pare ca in urma experientelor implementarii reformelor in managementul bugetelor si a sistemelor publice in state in curs de dezvoltare, reformele de amploare nu au avut impactul scontat. Rezultate mai bune au fost obtinute prin masuri punctuale, care atingeau diferite modele de comportament, si erau concentrate pe anumiti pasi din procesul de bugetare sau re-design institutional, si testate si imbunatatite treptat.

In fine, e interesant de urmarit discutia de pe Hotnews si posibilele optiuni de reforma dezbatute in spatiul oferit comentariilor publicului. Eu am argumentat ca majoritatea reformelor din administratie de pana acum nu au fost acceptate de facto de catre nici un nivel al guvernului, nici cel politic, nici cel administrativ. Punctul care mi s-a parut ca lipseste din propunerile discutate si pe care l-am semnalat ar fi ca dupa parerea mea o reforma de acest fel ar trebui “co-produsa” de catre majoritatea stakeholderilor si abordata in mod mult mai participativ, pentru a fi internalizata de politicieni si corpul functionarilor publici, si nu impuse numai de sus in jos. Cred ca ce n-am precizat destul de clar e ca o implicare directa, personala si un angajament ferm al liderilor politici in transmiterea mesajului reformelor e unul din ingredientele cheie. Apoi, valorizarea experientelor functionarilor publici si includerea lor drept co-designeri ai procesul de reforma mi s-a parut inca un punct necesar, ce poate fi implementat in diverse forme. Eu ma gandeam la formarea de grupuri de lucru interne in acest sens si incurajarea unei culturi de colaborare mult mai deschisa, ce ar lasa spatiu pentru inovatie. Dragos Dinu de la CRPE sintetizeaza alti cativa pasi ce pot fi luati:

• “- implicarea decidentilor politici in designul acestor reforme de la bun inceput
• – dezvoltarea abilitatilor funcionarilor publici in “negocierea” acestor aspecte cu politicienii
• – utilizarea de consiliere /mentoring dedicata decidentilor politici
• – o functie de facilitare mai pregnanta de la nivelul Centrului Guvernului catre decidentii de la nivel ministerial
• – finantarea si implementarea de programe care sa stimuleze dezbaterea pe teme de politici publice la nivelul partidelor politice (intarind capacitatea la acest nivel) si in parteneriat cu societate civila.”  

Insa nu trebuie uitati beneficiarii serviciilor publice in design-ul reformei. Dupa cum spunea si Victor Giosan in discutia de pe forum, acesta este inca un punct foarte sensibil, prin apatia imensa existenta in Romania fata de mediul public, lipsa de implicare a cetatenilor si optiuni de vot care de fapt legitimeaza status-quo-ul (ca de exemplu votarea unor primari cu un track record penal).. Este clar ca rezistenta la schimbare vine din toate directiile. Totusi, ca avocat al actiunii locale ce sunt, salut ideile lui Gary Reid (consultant la Banca Mondiala), care a subliniat nevoia de a creste presiunea asupra politicului din partea cetatenilor si a societatii civile si ce posibilitati ar exista. El a dat ca exemplu de solutie proiectul Report Cards, care deja da rezultate de mai mult de 10 ani in India, si implica cetatenii in acordarea de feedback  asupra serviciilor publice de care au beneficiat si comunicarea feedback-ului catre un public cat mai larg la nivel local si bineinteles catre decidentii politici. O alta initiativa din Europa, care stiu ca exista de ceva timp si de asemenea pare a fi de succes este Brigada Kafka. Ea consta in grupuri de cercetatori care lucreaza impreuna cu guverne / agentii locale sau centrale la rezolvarea unor probleme concrete de imbunatatire a eficientei lor. Brigada Kafka a ajuns pana acum sa isi deschida un sediu si in Budapesta, deci speranta exista ca in curand o sa aflam despre rezultatele lor si in Romania. Si un al treilea exemplu pe care-l pot aduce sunt Simpl Challenges, un proiect din Marea Britanie care creeaza un spatiu sau o platforma ce aduce expertiza unor specialisti si experientele unor beneficiari de servicii publice laolalta in evenimente de generare de idei si co-creare de servicii publice pentru guvernele locale care vor sa-si imbunatateasca performantele. Este clar momentul ca astfel de actiuni sa apara si in Romania.

Am citit de curand cartea lui Steven Johnson, “De unde vin ideile bune”, o carte din care cu siguranta multi se pot inspira asupra modului cum pot aborda procesul de a aduce o schimbare, de a imbunatati un proces sau de a inova.  Inceputa ca o introducere in istoria inovatiei, cartea ofera pe parcurs  o multime de lectii despre modul in care ne putem noi insine contura mediile in care actionam, astfel incat sa permita sa aibe loc inovatiile de orice fel. In acelasi timp, cred ca este o modalitate  foarte buna  de a expune cateva din conceptele cu care lucreaza CRIDL, despre care vom mai vorbi in curand.

Trecand prin nenumaratele exemple de descoperiri stiintifice si inovatii prezentate in carte (de la evolutia gandirii asupra sistemului solar la dezvoltarea penicilinei sau internetului), ce mi se pare valoros e ca suntem foarte usor ghidati spre a intelege procesul prin care au luat nastere acele inovatii. Urmarind firul cartii, ni se contureaza o metoda de a recunoaste mediile care pot fi favorabile inovarii, pe care intr-un fel sau altul o putem prelua sau aplica in munca noastră sau in comunitatea noastră, de exemplu. Unele din ele ar putea suna ca povete de minim bun simt, dar luate per ansamblu pot contribui ca baze ale unei strategii de lucru la aproape orice nivel. Mai jos sunt unele puncte interesante pe care autorul le aduce în acest sens, pe baza incursiunilor in istoria inovatiilor:

• Inovația a avut loc, în general, pe baza unor “banuieli lente.” Pentru a contura o idee este nevoie de ceva timp, de obicei, pentru ca pur si simplu procesul de clarificare a ideii e de durata, chiar daca din exterior ar parea ca e totul la indemana. E folositor ca ideile sa fie lasate libere, sa se formuleze in ritmul lor.  Darwin e dat ca exemplu de om de stiinta care s-a invartit in jurul a mai multor idei pana in momentul cand toate acestea s-au pus cap la cap in teoria evolutiei speciilor.
• In acelasi timp, pe langa faptul ca acest proces de conceptualizare se întâmplă in ritmul sau lent, de cele mai multe ori inovatiile se produc în general într-un domeniu destul de apropiat tehnologiilor utilizate / cunoscute sau in perimetrul cunoștințelor deja existente ale designerului. Autorul il numeste un proces pe baza principiului “adiacentului posibil.”
• Reciclarea / recombinarea ideilor este un alt element important în procesul de inovare. Intr-un mediu deschis, ideile curg si se pot reformula in diferite combinații în mod constant. Ideile noi au împrumutat întotdeauna unele caracteristici ale produselor existente, si le-au folosit pentru scopuri diferite. In plus, acestea au fost rezultatul a mai multeor iteratii de-a lungul unui mecanism de “încercari și greseli” (trial and error).  Putem face un salt înainte pe plan tehnologic sau material aducand un produs sau serviciu complet nou pe piață prin aplicarea unei tehnologii existente, unei idei sau a unui cadru conceptual intr-un domeniu cu totul nou. De exemplu, Gutenberg a inventat procesul de tiparire a cartilor aplicand o tehnologie din domeniul fabricarii de vinuri de fapt.  
• “Serendipitatea” / Accidentele fericite – inovarea se întâmplă cateodata prin conexiuni surprinzatoare, la care cel mai probabil s-a ajuns in mod foarte aleator, prin intalniri sau intamplari ce pun totul intr-o lumina noua. E de fapt un proces natural, organic. Imaginați-vă ideile pur și simplu ciocnindu-se, moment in care sensul întâlnirii lor apare instantaneu designerului într-un fulger de inspirație. Este important, totusi, ca designerul sa fie capabil sa inteleaga si sa profite de oportunitatea adusa de descoperirea sa atunci când apare, chiar și în cele mai ciudate momente.  

Cum spuneam, aceste procese luate separat par foarte naturale, si totusi, cati dintre noi le urmarim in munca noastra? Sau cati dintre noi incearca sa isi creeze mediul in care sa actioneze urmarindu-si ideile? Ce ne impiedica, sau in general ce bariere exista pentru designeri? Cum pot fi ele depasite?      

Pentru cei care sunt preocupati de a isi crea un spatiu cat mai propice creativitatii (fie la nivel personal, profesional sau chiar politic), Steven Johnson pledează pentru sprijinirea proceselor de inovare prin crearea unei “arhitecturi a serendipitatii,” un contur pentru arena în care ideile se pot ciocni si multiplica mai ușor. Listez iarasi cateva idei:

• Un rol important poate fi jucat de platforme sau spații pentru întâlniri și schimburi de idei, care ne permit să construim acele “banuieli lente” mai usor.
• Pot da foarte bune rezultate si “retelele de inspiratie“, ce pot lua forme de tot felul (de la prieteni cu care iesim la o bere la grupuri profesionale formale sau informale, sau clustere industriale)  
• Depinde bineinteles de domeniu, dar inovarea nu se întâmplă numai în zidurile închise ale unui departament de cercetare intr-un institut public. Mai degrabă factori externi, cum ar fi cooperarea, co-crearea și conexiunile intre discipline / sectoare permit atingerea acelui “adiacent posibil”, și pot conduce la inovare. Steven Johnson aduce argumente prin analiza a peste 200 de inovatii in sprijinul acestor procese. E adevarat ca multe dintre aceste inovații au început de proiecte tradiționale de cercetare și dezvoltare, dar o cantitate enorma de idei noi, mai ales din ultimele decenii, s-au dezvoltat printr-un proces organic, bazându-se pe mai multe contribuții de la persoane diferite aflate în rețele deschise și fluide. Motivatia pentru inovatie nu consta (doar) in competiția pentru resurse sau in obtinerea drepturilor de brevet, ci mai degrabă cooperarea și deschiderea procesului conduce la dezvoltarea si propagarea lor.
• Steven Johnson (și alți “entuziaști” ai domeniului inovatiei) numesc mediul in care se intalnesc astfel de conditii ca un “ecosistem” pentru inovare, deoarece inovațiile se întâmplă atunci când procesul de generare de idei este deschis si supus la diferiti stimuli externi, într-un proces de feedback dinamic.

Acestea sunt doar cateva din ideile propuse de Steven Johnson, ce pot fi luate ca puncte de reper pentru cum putem construi un mediu propice inovatiilor la orice scala (personala, in comunitate, sau chiar la scala macro, in politici de promovare a inovatiei in orice domeniu). Fara a pretinde ca sunt o reteta a inovatiei, principiile acestea se pot deja recunoaste in multe din proiectele unor companii ca Google, in proiecte de inovatie sociala sau in politici publice inteligente. Vom prezenta astfel de exemple si in postari viitoare. Pe moment, inchei cu o schita a cartii care completeaza ideile expuse mai sus. Toate sunt un indiciu catre posibile raspunsuri la una din intrebarile care ne ghideaza in proiectele CRIDL: Cum am putea face România sa fie mai inovatoare?

Steven Johnson’s 2012 book “Where good ideas come from” is definitely an eye-opening introduction to the history of innovation and to how we can design our environments so that they allow innovation to happen. Steven Johnson illustrated about 200 examples of innovation processes and the features they have in common. We can draw several lessons from these processes, even if the paths the innovators took to make their ideas happen were sometimes very straight-forward, almost linear, or some other times quite a “quirky” process.

The book is a great way to get an insight into how to recognise environments that are innovation-friendly and what to pursue or encourage to make our work, our life or even our community more prone to innovation. Here are some interesting points the author makes in this sense:

• Innovation has generally happened based on “slow hunches.” Building up an idea usually takes time, sice the process of putting the pieces of the puzzle together can be quite a lengthy one. Darwin is given as an example of a scientist who had been wandering around taking different approaches to explaining his theories, until he reached a clearer thinking on the theory of the origins of species.
• While this slow conceptualisation process happens, the “adjacent possible” principle is at work: New products or new ideas have generally appeared within the realm of already existing technologies or the scope of knowledge of the designer / discoverer, building upon them.
• Recycling / recombining ideas is another important step in the innovation process. New ideas have always borrowed some features of existing products but used them for different purposes. Plus, this has been the result of several iterations along a “trial and error” mechanism. Ideas travel and end-up in different combinations constantly. We can make the leap forward and bring a completely new product or service to life in a technological or scientific field by applying an existing technology, idea or conceptual framework to a totally new domain.
• Serendipity – innovation happens when ideas merely got connected by chance, by clicking with one another in a natural, organic process. What’s more, it helps a ton if these ideas come from completely different directions, or domains. Imagine ideas simply bumping into each other, and then the innovator instantly grasping the moment and giving meaning to the ideas’ encounter in a flash of inspiration. However, one needs to be able to recognise and grab the opportunity for the idea breakthrough when it comes along,  even in the weirdest of moments. Keeping an open mind and always being in search mode does help.

While these processes seem like common sense and have been taking place for ages, how many of us can say that they are following similar patterns in their work? Or how many of us can say that they are trying to create the proper environment for making their ideas happen, and are trying different approaches to solving problems? In other words: What’s keeping us from pursuing more creative processes? How can we overcome these barriers?

Steven Johnson advocates for supporting the innovation processes by creating an “architecture of serendipity” and setting the scene where ideas can more easily bump into each other and multiply. I list another short series of ideas I drew; the book has lots more to offer:

• A huge role can be played by platforms or spaces for encounters and exchanges of ideas, which allow us to connect those “slow hunches” easier.
• Building  “inspiration networks” can also help to foster innovation in so many different dimensions of our society. They can take various forms, from meeting friends for drinks, to being a member of a professional community or a part of an industrial cluster.  
• This is why pure R&D labs are not enough, as innovation happens not only in the closed walls of an R&D department. Rather, external factors such as cooperation, co-creation and linkages cutting across domains can lead to innovation. Steven Johnson proves this empirically by analysing over 200 innovations, starting from the discovery of the solar system, to penicillin, or the internet. Several of these innovations have started from traditional R&D projects, but a tremendous amount of new ideas, especially during the past decades, have come up through the organic process of building upon several contributions in open and fluid networks.  It is not (only) competition for resources or patent rights that drove the innovation process, but rather cooperation and openness. These are factors that support the development and diffusion of innovations.
• Steven Johnson (and other innovation enthusiasts) call this environment an “ecosystem” for innovation, where the idea generators are subject to different external stimuli, in a dynamic feedback process that build up innovations.

These are among the ideas that can be taken as basic guiding principles for how to start / continue innovating and let creativity flow. While this is not a recipe, some of these ideas are already pursued in big corporations like Google, in social innovation projects or in smartly designed public policies. We will debate more on such issues in future posts. For now, I leave you with a sketch of Steven Johnson’s book illustrating the broad lines of how innovation comes about, giving a hint to answering one of the questions that are guiding CRIDL’s journey: How might we make Romania more innovative?